目前，EPC 项目通常采用费率招标 + 概算*高限额控制模式，与传统施工招标（招标前已确定招标控制价）存在显著差异：EPC 前期仅明确总投资额与下浮比例，中标后由承包人负责施工图设计（或分阶段出图、边设计边施工），项目实施过程中需承包人编制施工图预算，经造价咨询（过控）单位复核或报政府财评机构评审后确定预算控制价。这使得过控单位的跟审工作逻辑、流程与传统国标清单招标项目截然不同。
和勤工程咨询公司结合EPC 全过程造价跟审的项目案例，针对 3 类典型问题提出优化解决建议：
一、设计与造价协同不足，变更频繁
问题：缺乏对施工图设计单位的实质性管控。本项目为 EPC “交钥匙” 工程，施工图设计单位属于投标联合体成员，但总承包合同未对施工图的质量标准、变更管控机制、时间节点等进行实质性约定，导致施工图版本频繁更迭（如先后发布十余版施工图），且未明确区分 “设计责任变更” 与 “业主要求变更”，设计责任边界模糊，同时存在图纸发布滞后问题。
造价管理建议：在 EPC 总承包合同中增设 “设计管理专篇”：明确分段出图节点（如 “方案设计→初步设计→施工图设计” 各阶段时间周期）、限额设计指标（按专业或分项工程明确造价占比上限）；约定 “施工图固化后，除业主提出功能性需求变更外，因设计深度不足、错误导致的变更，造价增加部分由 EPC 总包方全额承担”。
二、造价跟审过程中认质核价材料管理难度大，造价风险突出
问题：EPC 项目材料认质核价存在 “品类多、无信息价占比高、下浮规则模糊” 三大痛点：某项目需核价材料超 15000 项，占建安工程费 45%；其中 “不参与下浮” 的新材料（如装配箱、智慧系统设备等）占比 33%，且因采用 “概算总额控制 + 定额据实结算” 模式，招标时综合单价、材料价格、措施费均未固定，导致定额争议频发、核价工作量剧增。
造价管理建议：优化 EPC 招标计价模式，推行模拟工程量清单招标。招标阶段对主体结构、装饰装修、安装工程等主要子项的综合单价进行固化；同时依据 “建设方承担不可抗力、政策性风险，施工方承担技术、管理风险” 的原则，清晰划分造价风险边界，使建设方在项目实施阶段能将管理重心聚焦于进度、质量及设计优化工作。招标阶段编制模拟工程量清单。
三、前期规划缺失，外部条件影响引发大额造价增加
问题：项目实施时，某某大道、等主要道路尚未完全建成，不满足 “三通一平” 要求，导致红线外工程内容大量增加，产生大量签证费用。
造价管理建议：项目启动前，由业主牵头，联合 EPC 总包方、勘察设计单位开展 “外部环境可行性专项调研”：涵盖周边道路通车时间、管线接驳条件、场地交付标准等内容，形成《外部条件评估报告》，作为项目是否启动的决策依据。EPC 合同中约定外部条件风险的责任划分，如若因业主原因（如前期调研不到位）导致外部条件不满足，由此产生的红线外工程、设计变更费用由业主承担；若因承包人未充分踏勘现场导致的判断失误，费用由承包人承担，从源头界定风险责任。在项目实施过程中，过控单位联合监理单位每季度开展 “外部条件巡查”，及时掌握周边道路、管线等配套工程建设进度，提前预判对项目的影响，推动业主与 EPC 总包方尽早协商应对措施（如调整施工顺序、优化临时设施方案），避免事后大额签证。
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